Introdução
1. “PowerPoints” não movem tractores. Pessoas sim.
Vem este artigo a propósito da constatação que África — e Moçambique, em particular — continua atolada em planos estratégicos elegantes, conferências bem intencionadas e consultores com inglês fluente…, mas com resultados minguados no terreno. A cada novo ciclo de doadores, renova-se o entusiasmo, cria-se mais um “roadmap” e volta-se a prometer o que já se tinha prometido.
O “gap da execução” não é um acaso. É um padrão.
Neste artigo, convido os meus leitores/as a responder à seguinte pergunta: Porque planeamos tanto e entregamos tão pouco?
Este artigo complementa os seguintes textos que escrevi nesta coluna:
- Falhar, um Catalisador do Sucesso: Lições Inspiradoras dos Empreendedores¹;
- Dilemas Estratégicos na Gestão: Escolhas, Riscos e Incertezas (I)²;
- Dilemas Estratégicos na Gestão: Escolhas, Riscos e Incertezas (II)³.
2. O ciclo africano: bons planos, fraca execução? Não faltam visões. Faltam entregas.
Em 2023, o Banco Africano de Desenvolvimento (BAD) identificou⁴ que mais de 60% dos planos estratégicos financiados em África estavam fora do cronograma ou subexecutados após três anos de implementação. Na Zâmbia, por exemplo, o Plano Nacional de Desenvolvimento 7.º NDP (2017–2021), estruturado com apoio do PNUD, previa reformas significativas nos sectores da energia, agricultura e saúde. Contudo, o Relatório de Avaliação do Ministério das Finanças (2022) mostra que apenas 43% das metas sectoriais foram alcançadas, com subexecução severa nos projectos infra-estruturais e nos programas de criação de emprego rural. As causas apontadas? Fraca coordenação entre Ministérios, ciclos de financiamento erráticos e mudanças de liderança política a meio do ciclo.
Convido os leitores a responder à pergunta: Porque planeamos tanto e entregamos tão pouco?
3. Os sabotadores silenciosos da execução: cultura, incentivos, tempo político… e mais
a. Cultura de “vitrina” e não de entrega
O valor está na apresentação, não no produto entregue. “Planear” tornou-se num fim em si mesmo. O sucesso é medido por relatórios enviados, não por impactos reais.
b. Incentivos desalinhados
Gestores públicos raramente são premiados por implementar, mas quase sempre são punidos por falhar na conformidade (“compliance”) documental. Isso gera um ciclo de medo e passividade.
c. Tempo político “versus” tempo técnico
O mandato de um ministro é de três a cinco anos; o ciclo real de transformação demora entre sete a dez. Resultado? Cortes a meio do caminho, recomeços constantes e uma administração presa à próxima eleição.
d. Rotatividade institucional e fuga de memória técnica
Frequentemente, as equipas que desenham os projectos não são as que os executam. A cada nova liderança, recomeça-se do zero, perdendo-se o conhecimento acumulado, a visão estratégica e os laços criados com as comunidades.
e. Exigências externas mal adaptadas ao contexto
Muitos financiamentos vêm amarrados a lógicas, métricas e cronogramas impostos de fora. Os resultados são projectos que respondem mais a relatórios para doadores do que a necessidades locais. O plano pode ser “executado no papel”, mas completamente irrelevante no terreno. Este ambiente favorece o “PowerPoint(ismo) crónico”: muita intenção, pouca entrega.
Importa reconhecer que, apesar das falhas persistentes, têm sido dados passos relevantes por parte de instituições públicas e seus parceiros para melhorar a execução. Em Moçambique, por exemplo, observam-se avanços na implementação de sistemas de supervisão digital, no fortalecimento do Sistema Nacional de Investimentos Públicos (SNIP) e na criação de unidades técnicas de gestão de programas com maior autonomia operacional. Ainda tímidos, estes sinais apontam para uma crescente consciência de que não basta planear: é preciso entregar.
4. Casos reais: quando a execução venceu o discurso (região SADC)
Apesar das dificuldades, há excepções que quebram o ciclo:
a. Botswana Innovation Hub (BIH)
- Porque funcionou? Forte parceria público-privada, metas anuais claras e gestão com semiautonomia e com “accountability” (responsabilização) real.
- Resultado: mais de 70 startups incubadas e com produtos no mercado entre 2018 e 2023.
b. Kigali Urban Planning Project (Ruanda)
- Porque funcionou? Liderança política alinhada, cronograma respeitado e análise de reacções em tempo real.
- Resultado: 85% das metas físicas entregues no prazo, segundo o World Bank Implementation Report (2022).
c. Malawi Social Cash Transfer Programme (MSCTP)
- Porque funcionou? Modelo de transferência monetária simplificado, com foco em famílias extremamente pobres, com gestão digital de pagamentos e acompanhamento social regular.
- Resultado: Cobertura de mais de 1,2 milhão de beneficiários em 2022 com uma taxa de execução de 97% do orçamento, segundo dados do UNICEF Malawi.
d. Angola’s Municipal Development Project (PDGM)
- Porque funcionou? Descentralização financeira para municípios, sistemas de aquisição simplificados e formação local contínua.
- Resultado: 145 municípios com projectos implementados directamente entre 2018 e 2022, com impacto positivo documentado em infra-estrutura básica e serviços públicos locais .
5. Ferramentas de gestão com os pés na terra
Executar é um processo com etapas, não uma acção isolada. Abaixo, indico cinco ferramentas agrupadas em torno das fases do ciclo de execução — da preparação à entrega —, todas testadas em contextos africanos.
a. Planeamento com acção no terreno
Ferramenta: Missão de Planeamento Operacional Participativo (MPOP)
Antes do PowerPoint, deve vir o terreno. A MPOP junta uma equipa técnica e beneficiários locais num diagnóstico participativo em campo, para ajustar cronogramas, custos e responsabilidades às realidades concretas. E evita surpresas.
b. Envolvimento de equipas
Ferramenta: “kick-off” operacional com quadro de compromissos
Reuniões de arranque são convertidas em sessões práticas de compromisso entre participantes (“stakeholders”). Com o uso de ferramentas visuais simples, define-se: o que vamos entregar, quem faz o quê e como lidamos com falhas.
c. Acompanhamento disciplinado
Ferramenta: Objectivos e Resultados-Chave (Objectives & Key Results, OKR) com ciclos trimestrais
Permite alinhar metas e resultados num horizonte curto, mensurável e reavaliável. Um antídoto ao planeamento estático de 12 meses.
d. Clareza na atribuição de responsabilidades
Ferramenta: RACI expandido (do inglês “Responsable, Accountable, Consulted, Informed”)
Evita a ambiguidade: define quem executa, quem valida, quem comunica e quem supervisiona.
e. Supervisão viva, em tempo real
Ferramenta: Diário de Execução Semanal (DES)
Formato simplificado e operativo de registo de progresso semanal. Foca-se em acções realizadas, obstáculos enfrentados e decisões pendentes. Funciona como barómetro de entrega contínua.
6. Conclusão: menos visão, mais tracção
Começámos com uma provocação: PowerPoints não movem tractores. E essa ideia resume bem o dilema do nosso tempo — em África e, particularmente, em Moçambique. Não faltam planos. Falta entrega. Não faltam visões. Falta tracção.
A análise do “ciclo africano” mostrou que a execução continua a ser o elo mais fraco. Estatísticas do BAD, casos do Botsuana e Zâmbia, tudo aponta para o mesmo: a distância entre o planeado e o realizado é demasiado grande — e crónica.
Na secção dos “sabotadores da execução”, identificámos os obstáculos reais: cultura de vitrina, incentivos errados, rotatividade institucional e condicionalidades externas mal calibradas. Ainda assim, há sinais de mudança, com reformas discretas em áreas como o SNIP e a supervisão digital.
Mas há luz ao fundo do túnel: os casos bem-sucedidos da região SADC demonstram que é possível fazer diferente. Do ProSul ao BIH, do Ruanda a Angola, projectos com metas claras, liderança comprometida e autonomia operacional provaram que, quando há vontade de executar, há resultados.
E há ferramentas práticas que fazem diferença: planeamento com acções no terreno, compromissos de equipa, “OKR” curtos, clareza de papéis e supervisão viva. Nenhuma delas é sofisticada — todas são úteis.
Executar deixou de ser detalhe. É, hoje, o que distingue países entre os que prometem e os que avançam. Empresas que executam ganham mercado. Governos que executam ganham legitimidade. Líderes que executam ganham tempo político.
Chegou a hora de trocar “slides” por impacto. Palavras por entrega. Visão por tracção.
¹ 26/07/2023: https://www.diarioeconomico.
co.mz/2023/07/26/opiniao/falhar-um-catalisador-do-sucesso-
licoes-inspiradoras-dos-empreendedores/
² 20/02/2024: https://www.diarioeconomico.
co.mz/2024/02/20/opiniao/dilemas-estrategicos-na-gestao-
escolhas-riscos-e-incertezas-parte-1/
³ 26/03/2024: https://www.diarioeconomico.
co.mz/2024/03/26/opiniao/dilemas-estrategicos-na-gestao-
escolhas-riscos-e-incertezas-ii/
⁴ AfDB Policy Report, 2023.
⁵ Relatório do Banco Mundial, 2023.
