A 11 de Novembro passado a nova marca do Absa completou um ano. É um ano depois de ter deixado de se chamar Barclays, num processo que, segundo o administrador-delegado do Absa, Rui Barros, demorou três anos a ser preparado, tendo incluído, numa fase inicial, a negociação e o alinhamento com o Barclays sobre o que devia ser feito, depois todo o planeamento mais detalhado de constituição das equipas, entre outros aspectos.
Nesta entrevista, Rui Barros faz um balanço de todo o processo de mudança a que se assistiu mas, mais do que isso, traz em exclusivo o novo perfil da nova instituição, a qual considera estável (mesmo que não tenha escapado aos efeitos negativos do covid-19) e determinada a estar mais próxima de toda a população.
Qual foi o ponto mais crítico do processo? Terá sido a parte técnica, a imagem ou fazer perceber que era um banco diferente apesar de ser o mesmo grupo?
Nós já estávamos a trabalhar muito no tema da cultura organizacional e julgo que as pessoas mais atentas, os nossos clientes, terão percebido que antes de o banco se tornar Absa já estava a mudar de atitude. Era a nossa estratégia enquanto banco desde há alguns anos que, obviamente, foi acelerada e amplificada com esta mudança de marca.
Nós não só continuámos no caminho que já vínhamos a traçar nos anos anteriores como repensámos a nossa identidade enquanto Grupo. Portanto, ao mudarmos a marca e o logótipo mudámos muito mais do que isso: a nossa africanicidade, a nossa forma de pensar o negócio em que estamos envolvidos, o futuro desde continente e o papel que podemos ter para o apoiar.
Assim, eu diria que esse será ainda hoje o aspecto mais importante que já vinha de trás e que estava aqui em Moçambique numa organização que se estava a transformar há alguns anos.
Gostava de comentar que, ainda assim, houve aspectos bastante complexos e momentos particulares muito complicados.
Nós alterámos cerca de 100 sistemas que operam no banco e muitas destas coisas foram feitas aos fins de semana, em que muitos de nós passámos várias horas a garantir que tudo corria bem.
Este plano de mudança de marca está consumado há um ano, mas podemos considerar que já esteja terminado ou vai continuar?
Em termos de imagem, o processo foi dado como concluído. Naturalmente que temos a necessidade de fazer manutenção e revisão das coisas ao longo do tempos mas, naquilo que surgia como mudança de marca, o processo está completamente concluído.
Felizmente, concluímos com todos os prazos que tínhamos previsto. Contudo, a imagem é apenas uma parte da identidade que para nós é, acima de tudo, o elemento que se vê na atitude das pessoas, na forma como nós queremos chegar mais longe e ajudar mais gente.
Nestes aspectos ainda temos muitos desafios pela frente. Continuamos a crescer e a querer encontrar aquilo que melhor pode servir este País.
Esta mudança teve um impacto grande na diminuição do lucro e no crescimento que vinham apresentando nos últimos anos. Começando aí, que balanço faz deste ano atípico? Sente que o mercado acolheu esta mudança?
Sem dúvida que seis meses depois (ou até menos) de termos mudado de marca, estarmos no meio de uma pandemia não ajuda na consolidação de um projecto, de uma marca ou de uma identidade. Mas, felizmente, tem sido um sucesso. Temos, neste momento, um nível de reconhecimento da marca muito elevado, superior às expectativas que tínhamos quando a lançámos há um ano.
Julgo que até existe alguma percepção, digamos, empírica, de que as pessoas reconhecem isso, mas temos também estudos que nos permitem quantificá-la. Pensando um pouco na lógica do investimento e da performance financeira que, no fundo, pode ser parcialmente o reflexo do sucesso da estratégia do banco e do lançamento da marca, a verdade é que houve grande investimento nos últimos anos e, portanto, a nossa base de custos aumentou especificamente por causa disso.
Nós tivemos o cuidado de comunicar ao mercado quais seriam os nossos resultados normalizados, ou seja, se não houvesse custos extraordinários que no futuro não se prevê que se repitam e, nesse aspecto, a nossa performance foi também muito boa e isso prolonga-se um pouco para 2020.
Mas o pior em termos de performance financeira tem que ver com a queda contínua das taxas de juro – e noto que isto começou em 2019. Em 2020 acresce-se a redução da actividade económica. É um período em que investir na nossa marca e na nossa presença neste mercado sofreu algumas limitações.
Que dificuldades, em concreto?
Por exemplo, desde o início da pandemia, algumas iniciativas de promoção da marca não estão a acontecer e, portanto, temos menos oportunidades de comunicar como tínhamos planeado.
Os resultados, depois de ponderar tudo isso, eu diria que são fantásticos. Quer o do ano passado com o lançamento da marca, receptividade imediata e resultados financeiros que tivemos, quer o deste ano com as condições que estamos a viver de aumento contínuo dos nossos indicadores de confiança através dos inquéritos que vamos fazendo ao mercado, do reconhecimento da marca, de referenciação e de satisfação com os nossos serviços.
O que é que nota no desempenho do Absa face ao Barclays? A base corporativa mantém-se e houve, eventualmente, um reforço na parte universal ou de retalho?
De facto, nós não deixámos de ser aquilo que sempre fomos. Nos últimos anos, este tornou-se num banco mais corporate e, nesta medida, continuamos a ter uma actividade muito forte nesse segmento: apoiamos as grandes empresas, apoiamos o Governo, trabalhamos ao nível das cadeias de valor e, portanto, com diferentes dimensões empresariais, mas numa lógica corporate.
A verdade é que temos agora condições para podermos ser mais universais e capazes de chegar mais longe no mercado de retalho, no mercado de particulares, nas PME e podemos conseguir corresponder às expectativas e necessidades de toda a população.
É obvio que esse é um caminho que tem de ser feito. A pandemia trouxe-nos alguns desafios neste caminho, mas também trouxe algumas oportunidades, nomeadamente a forma como muito rapidamente estamos a ver uma adopção digital ou tecnológica da banca por todo o País.
Temos de ser capazes de oferecer ferramentas para que todos possam aceder aos nossos serviços. Eu diria que não deixámos de ser o que éramos, mas queremos ser mais e expandir a esse nível, trabalhar o mercado como um todo com alguma diferenciação, dar às pessoas aquilo que elas procuram e que não é igual para todos.
Qual foi a maior dificuldade que a pandemia trouxe?
O factor mais importante é a interacção humana dentro de casa. Porque, de facto, embora a tecnologia existente seja muito útil para nos manter activos e produtivos, a verdade é que num ambiente como o nosso, numa organização que tem vindo a trabalhar a cultura organizacional de colaboração, de inovação, de interacção em que damos valor e abertura para as pessoas poderem falar o que pensam e terem novas ideias, a distância é mais complicada.
A partir de dentro, sentimos que impactou na nossa capacidade de partilhar a experiência dos mais velhos aos mais novos, etc. Por outro lado, tem um impacto externo. O contacto com o cliente, a forma como podemos acompanhar a sua actividade ou as suas necessidades, a forma como podemos ouvi-lo ou ajudá-lo ficou limitada.
Um dos principais impactos disto é a redução da actividade comercial que também tem impacto financeiro. Mas estes são efeitos de curto prazo que toda a gente tem de perceber em 2020 e, se calhar ainda em 2021.
Mas tudo o resto terá de ser um conjunto de aprendizagens que vamos utilizar para benefícios de médio/longo prazo onde, estamos certos, de que tudo se irá recompor.
Moçambique tem algumas condições específicas para sair mais rapidamente desta crise?
Moçambique tem condições excepcionais na região. Já o sabíamos, mas, razões erradas (já que, naturalmente, ninguém queria uma crise como a que estamos a viver) fazem com que o País tenha condições ainda melhores do que outros países da região que não têm os mesmos argumentos.
É verdade que têm papel importante os projectos de gás natural e tudo o que se pode criar em sua volta, as cadeias de valor que dali poderão surgir. E, muito importante, é a forma como a crise está a ser gerida. Nós não estamos a sofrer como alguns países da região em termos de número de casos e de saúde pública.
Sem dúvida que o impacto económico e social que estamos a ter era inevitável, mas eu acredito que, a partir do momento em que o mundo começa a sair desta pandemia, e não tendo sido tão afectados, estaremos mais capacitados para recuperar noutras áreas.
Por exemplo, o turismo pode estar mais rapidamente pronto para abrir as portas do que noutros países tipicamente vistos como concorrência; a agricultura, onde o Governo tem estado a fazer grandes investimentos durante a pandemia, não só vai apoiar a produção e o consumo doméstico como também vai potenciar a exportação no pós-crise.
Como tal, julgo que existem vantagens competitivas muito grandes e que esperamos que rapidamente venham a dar frutos.
Qual é o impacto de um ano como este nas contas do banco? É similar ao impacto que tem na economia de um país?
Todas as empresas vão ter impactos nos seus resultados muito maiores do que a queda do PIB no país em que operam.
Na banca, há algumas considerações interessantes a fazer: a primeira é que os resultados líquidos podem cair bastante por diferentes razões sendo a principal, este ano, o nível de imparidades de crédito que decorrem não necessariamente do incumprimento efectivo dos seus clientes, mas as imparidades devidas à circunstância.
Ou seja, o ambiente macroeconómico justifica um conservadorismo nessa matéria e a constituição de provisões que possam ser utilizadas se se materializar o pior. As próprias regras contabilísticas, hoje em dia, já o exigem e depois os bancos são entidades reguladas que devem ter cuidado na forma como gerem o seu balanço e a sua posição de capital.
Assim, eu diria que em 2020 o principal fenómeno a observar será um aumento muito significativo da linha de imparidades em todos os bancos. Também temos de olhar para a linha de proveitos para perceber se o volume de negócios se manteve, se a carteira de crédito, de depósitos ou o número de clientes aumentou, e com isso termos a indicação do que vão ser os próximos anos.
Em termos de resultados, pelas razões que já indiquei, de certeza que haverá quedas muito significativas em todo o sistema. Nós estamos a tentar minimizá-las, mas sabemos que as vamos ter.
Como é que está a questão da SIMO? Continuam a transitar ou já entraram no novo sistema?
Ainda não está operacional e, obviamente, como banco operador, e também accionista como todos os outros bancos, vamos acompanhando este processo. O sistema ainda não foi alterado e estamos a caminhar a passos largos nesse sentido.
Qual é a qualidade que descobriu que era mais necessária neste momento, enquanto gestor? Por exemplo, há quem fale em resiliência e há quem fale de solidez nas decisões. No seu caso, o que é que destaca nos momentos da sua liderança?
Se calhar há duas. A primeira é sermos céleres a tomar decisões. Nos primeiros dois meses isso foi crucial. Por vezes é melhor tomar uma má decisão do que não tomar nenhuma, e acredito que reagimos muito rápido.
Tomámos as medidas que achámos que eram apropriadas, ficámos a ver para corrigir se fosse necessário e, felizmente, não foi preciso grandes alterações.
Mas há outro elemento que surge com força. É a comunicação. O facto de estarmos distantes fisicamente prejudica e por isso aumentámos muito o nível de comunicação entre todas as equipas e isto é algo que é feito pela organização como um todo, mas eu próprio tenho comunicado para todo o banco com muito mais regularidade, de forma aberta, a explicar como é que estava a acontecer, o que estávamos a fazer e como estávamos a pensar, ouvir as pessoas e, por vezes, a pedir a sua opinião.
Por isso, esse diálogo foi muito importante e foi fundamental para a forma como ultrapassámos ou estamos a ultrapassar este momento.
Entrevista publicada na revista Economia & Mercado
