Parece bastante claro que as empresas actuais mantêm um bom grau de inércia do passado. Continuam a funcionar com níveis hierárquicos de liderança, mais ou menos extremos em função do sector de actividade onde operam.
Desde as pirâmides baseadas no “up-or-out” das empresas de serviços profissionais até às estruturas mais planas que se observam no sector tecnológico, existem diferentes níveis de controlo e supervisão entre a parte executiva e a formada pelos operários. O sistema funcionou muito bem durante os últimos 70 anos, disso não há dúvida.
Contudo, o mundo mudou muito rapidamente ao longo dos anos que passaram neste começo de século. Por um lado, o contexto empresarial ganhou muita velocidade e as unidades de negócio necessitam que os processos de funcionamento interno sejam, pelo menos, tão rápidos como elas. A sociedade também evolui e um dos efeitos (sem dúvida potenciado pela Internet 2.0) é que os trabalhadores aceitam cada vez pior a autoridade de um chefe baseada apenas nos galões.
De início, o planeamento é muito atractivo e, desde logo, representa uma autêntica revolução para as culturas corporativas de muitíssimas empresas.
A tecnologia vem novamente oferecer uma forma de modernizar as estruturas da empresa, neste caso exportando o que se criou como uma metodologia de desenvolvimento de projectos de software: Agile. A proposta é baseada num conjunto de princípios entre os quais pessoalmente destacaria a orientação total ao cliente, o trabalho por protótipos e a interacção entre os membros das equipas ao longo do projecto. O esforço pela qualidade do resultado final para o cliente guia o processo, que funciona praticamente sem necessidade de supervisão formal. Como resultado de aplicar esta forma de trabalho, as organizações equilibram-se de forma extraordinária, ou seja, eliminam de fora natural as capas de lideranças intermédias que caracterizaram o modelo de empresa tradicional.
De início, o planeamento é muito atractivo e, desde logo, representa uma autêntica revolução para as culturas corporativas de muitíssimas empresas. Por exemplo, trabalhar sobre protótipos (resultados intermédios) será algo insólito para muitos; apresentar um projecto aberto e tratar de o submeter à discussão traduz-se em que o empregado está cheio de dúvidas e vai atrasar os demais, que não se atreve a mostrar a sua postura ou que não acabou o trabalho a tempo. Sem esta mudança de mentalidade, é impossível passar a ser ágil. Assim, a minha pergunta fundamental é: o que fazemos com toda a colecção de chefes tradicionais? Como reinventamos uma função que foi tão relevante até ao momento e capitalizamos estes empregados que perdem a sua autoridade e ficam como outro membro mais da sua equipa?
Há que estar atento às experiências iniciais de algumas empresas que já se estão a animar a fazer esta mudança, que é mais uma das inevitáveis para sobreviver no actual mundo em mudança.
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